【リーダー育成事例】マネージャー自身の変化から始まった、自ら動くチームづくりへ｜管理職のコミュニケーションを変えたリーダー研修 

事業内容：事業部門長の隣で、経営と関係部署をつなぐ

本日はよろしくお願いいたします。最初に、どのような役割やポジションで、どのようなお仕事をされているのかお伺いできますでしょうか。

はい。私は事業企画管理部門という組織に所属していて、事業部門長のビジネススタッフという役割を担っています。事業部門長の隣で経営の指針のサポートをしたり、サプライチェーンという形で関係する各部署との調和を図ったりする、司令塔となる部署です。

事業部門長のブレーンのような立場なのですね。

みんながブレーンだということで張り切りにつながってくれればよいのですが、もしかすると、ビジネスプランニングという職務を、荷が重いタスクとして考えているメンバーもいるのではないかと。そこが私の感じていたところで、今回の受講のきっかけになったかなと思っています。

直面していた課題：変革の中で空回りし、疲労を見落としていた

当初お持ちだった課題感や期待について、上司の方とお話しされた背景も含めて、当時どのような状況だったのかお伺いできますか。

当時、組織体制やメンバー構成に大きな変化がありました。私自身も別の部署からマネージャーとして着任しました。

そうした環境で、新しいチームをこれから作り上げる1年を担ったのですが、これまでのやり方を大切にする考え方と、新しい変化への期待が共存する中で、自分の中でも少し空回りしてしまって。全員の意見を平等に扱えず、うまく均衡が取れなくなり、徐々に業務の優先に目が偏ってしまいました。そのことから、チームのみんなの疲労や、プレッシャーを感じているところに目が向けられていないのではないかと、上司からアドバイスをもらいました。

実際、そのアドバイスの前後に従業員サーベイの結果が出ました。社内の従業員サーベイからも、仕事への意欲がある一方で、働き方や業務負荷への課題があることを認識しました。

「これが数字として出てしまったな」と、課題認識を改めて持ったのがスタート地点でした。

ありがとうございます。サーベイには組織全体についての設問と、上司であるAさんご自身への評価にあたる設問があったかと思いますが、どの項目に出ていたのでしょうか。

確かに、そこは曖昧な項目でした。対象が会社全体なのか、部なのか、私がマネージャーをしている領域なのか、人によってばらつきもあるようでした。

私にわかる範囲では、従業員サーベイの定性コメントに「やる気はあるけれど、業務量をどうにかしてほしい」という言葉が残っていて、それが、私個人とメンバーとの間で、心理的負荷を真に理解したやり取りが足りていないという課題そのものだったのかなと思っています。

受講前の期待と不安：マネージャーの思考を変えられるか半信半疑だった

プログラムが始まる前の期待や不安など、当時の心持ちを覚えていらっしゃいますか。

プログラムのメニューで「心理的安全性（チームの中で、誰もが安心して発言や挑戦ができる状態）」という言葉を拝見したときに、「そうは言っても、やはり使命や業務とのバランスを取らなければならない」という自分のマネージャー像の思考を、自分は変えることができるんだろうかと思っていました。それが期待でもあり、少し懐疑的でもありました。

序盤は、どういう考え方が自分の癖なのかを発見することに少し時間を費やしました。今まで取り組んでいなかったことでしたので、新鮮な気持ちで向き合っていました。

途中からは「コーチャビリティ」という言葉や概念に対する興味が大きくなってきました。

後半になってからは、手法の面と考え方の癖を変えられる自信がついてきたので、やればやるだけPDCAを回すことができる、教えていただいている考え方に沿って進めているなと感じていました。

序盤でご自身の癖が見えてきて、途中からPDCAが回るようになってきたという流れだったのですね。上司の方とコーチとで行ったキックオフ*や、初回のセッションで、印象に残っていることはありましたか。

※「キックオフ」とは
コーチェットでは、申込者と受講者が異なる場合に、申込者・受講者・担当コーチが参加し、受講の目的や意図などをすり合わせる場として、キックオフミーティング（約60分）を行っています。

当時は、心理的安全性という言葉を少し曖昧なものとして捉えていました。心理的安全性をテーマに、人はコーチングができるんだろうかと思っていたのが正直なところです。

カウンセリングや傾聴は普段からやっているという思い込みがあり、マネージャーとして変えられないことや譲れないこともあります。そのなかで、心理的安全性がある状態とは何を指しているんだろう、この人たち（キックオフにいる上司とコーチェットの担当コーチ）は何を会話しているんだろうと、わからなかったのが正直なところでした。

心理的安全性のある状態をイメージできていなかった、というのが正しいのかなと思います。

印象的な学び1：心理的安全性は自分の影響力で生み出せる

セッションが進む中で、心理的安全性についての考え方や見え方が変わったきっかけやタイミングはありましたか。

「マネージャーとしての消耗」「リーダーとしてのパワーの源泉」というテーマが印象に残っています。それぞれの役割とポジションがある中で、自分たちがそこに影響を与えることができるんだ、それがまさに心理的安全性のトリガーになるんだとわかりました。

その時に、心理的安全性が状態を指すだけでなく、自分が何をすればいいのかがはっきりわかったので、メッセージがクリアになりました。

自分が何をすればいいかがわかってきたのですね。それは、これまで持っていなかったものに気づいたということでしょうか。

他者への影響力を増やすことだけでなく、「（メンバーの心のエネルギーの）消耗を取り除く」ことの効果に、これまで着目が少なかったかなと思ったので、その手法を学べたかなと思います。

※CoachEd Personal Training では、「心理的リソース」の観点から、リーダーの関わり方により、メンバーの心のエネルギーの消耗を止め、増やす影響力について、体系化した教材を用いてお伝えしています。実践を交えて、現場で使える形で習得することができます。

印象的な学び2：思いを聴き、消耗を取り除く対話に変わった

現場で消耗を取り除くために、取り組まれたことはありますか。

質問の仕方が変わったなと思っています。以前は、相手の心情に寄り添うことが中心になっていたものの、相手の考え方を変えるにはどうしたらよいかに注目してしまっていました。

各々が何に消耗しているか・消耗になっているものをどう減らせるか、消耗を取り除くことにフォーカスすることで、関わり方が変わりました。具体的には、面談などで相手の悩みの話になると、まず思いや願いを聴くのですが、それだけにとどまらず「それを一緒に遂げるために、何が障害なのか」を聞くようにしました。

そうすることで、自分がマネージャーの役割と影響力で、障害を一緒に取り除くサポートをする対話ができるようになりました。

プログラム全体を通じた体験をまとめると、Aさんにとってどのような体験でしたか。

「自分にとって新しい考え方ができる自分との出会い」であり、「正直になれた」「剥き出しになれた」体験でした。

本当は自分はこういう、チームみんなで張り切って頑張れるリーダーになりたかったんだ、という願いに気づきました。それを抑え込んでいたのですが、役割とメンバーの一員という立場を使い分けることで、新しい自分に向き合い、剥き出しにすることができたかなと思っています。

もう一つの学び：思いを知ることが、寄り添い方の核心だった

もともと持っていた願いや自分らしさを、鎧を脱いで出せるようになったのですね。12回の中で、特に印象的だったテーマや瞬間はありましたか。

「心理的リソースの源泉（願いや思い）を知る」というテーマです。昔の私は、業務の命題やアサインメントに集中するあまり、「相手の思いを知ってどう配慮するの？」と思ってしまっていました。

思いを知ることで、その後のコーチングやフィードバックでの寄り添い方が変わるので、ここがどれだけ核心だったのかがわかり、インパクトがありました。

現場での実践で、苦戦したり迷ったりしたポイントはありましたか。

相手の状態に合わせた関わり方や、「公平さ」と「個別の寄り添い」のバランスに戸惑いがありました。全員の前で伝えること（事実ベースでの会社目標）と、1on1で寄り添うこと（消耗を取り除くフォロー）の2つのパターンを使い分ける努力を注いでいます。

乗り越えた壁：管理職のコミュニケーションを変えた、苦手だったフィードバック

プログラムの中で、乗り越えたと感じるポイントはどこですか。

フィードバックです。過去の失敗体験から、フィードバックには強い苦手意識がありました。

例えば、相手が傷つくのではないかと考えすぎて、回りくどい伝え方になってしまったり、フィードバックが十分に意図した形で伝わらず、相手との認識のずれにつながった経験もありました。

ですが、自分のフィルターの自己認識や外し方を学び、事実に基づく承認やロールプレイングを通じて理解できたんです。

「フィードバックとは相手にネガティブなことを伝えるのではなく、うまくいっていること・いっていないことをお互いにどう頑張るか相談する場である」と理解でき、克服できました。

リーダー育成の成果：自発的な「作戦会議」が生まれるまで

周囲やメンバーからの反響はありましたか。

関係会社の方から、「会話の風通しがよく、透明性がある。一番最初に相談するのはあなたの部署だ」と言われました。部内メンバーから「作戦会議（ブレスト）しましょう」と、自発的に意見を出し合える文化が生まれてきました。

上司との間でも、思いや願いに注目した会話になり、上司の「もっと信じて任せたい」というボールを受け取りやすく、こちらの意見も伝えやすくなりました。

メンバーからは「昨日何時までいたんですか」と雑談で話しかけられたり、帰りながら話をしたり、出張先で食事に誘われたりなど、周囲との関係性が大きく変わりました。

以前は、そういった声かけはなかったのでしょうか。

ほぼゼロでした。「マネージャーとメンバーの線引きを踏み越えてはならない」「マネージャーとしてこうあるべき」というバイアス、いわば鎧をかぶっていました。

もともとスポーツや学生生活で、集団でわいわいやるのが好きなタイプだったので、メンバーと賑やかにやれているのが本当に嬉しいです。

今後の展望：フィルターを外し、事実に基づいて判断し続ける

引き続き意識していきたい課題や、訓練が必要なポイントはありますか。

人を信じたい気持ちを持ちつつも、評価はフィルターをかけずに事実認識に基づいて適切に判断できるよう、一生懸命フィルターを外すことを繰り返し試みることです。

このプログラムを、どのような方におすすめしたいですか。

私のように鎧を背負ってしまう「優等生マネージャー」スタイルのリーダーや、ずっと同じ部署にいて考え方が固まってしまっている人にとって、フィルターを外して新しい気づきに出会う絶好のチャンスになると思います。

一言で表すと：本心を剥き出しにしてくれるプログラムだった

最後に、CoachEdを一言で表すとどんなサービスだと思いますか。

人の本心を剥き出しにしてくださるプログラムでした。自分と真摯に向き合い、本音や願いを出せるようになるインパクトがありました。

非常に充実した6ヶ月間でした。自分自身の特性をつかんで導いてくださり、大変感謝しております。

Aさんが真摯に向き合ってくださった成果ですね。6ヶ月間、本当にお疲れさまでした。本日は貴重なお話をありがとうございました！Aさんのますますのご活躍を心から応援しています。