「自分が引き受ければいい」から「可能性を信じて手放す」へ

事業内容：10カ国・2カ国語・リモート中心で働く好奇心ドリブン組織

最初に、御社の事業と普段のお仕事のご紹介をお願いします。

フラッグシップは「Develop Maps / まだない地図をつくる」というパーパスを掲げ、eコマースをはじめとしたビジネスインフラの未来を構築するアーキテクチャパートナーとして、国内外の大規模なEC開設やグローバル展開を中心に支援する企業です。

私はチーフ・オブ・スタッフを務めていますが、入社時はプロジェクトマネージャーでした。その後社長室に異動し、コーポレートコミュニケーショングループのグループリーダーを経験しました。今は総務・広報の担当者でもありつつ、組織全体のメンバーのエンゲージメント向上など、部門の境目に落ちがちなテーマを拾い、経営の意思決定と現場の実行をつないでいます。

どのような方が働かれているかについても、教えていただけますか。

1つの特色は、所属しているメンバーが多国籍であることです。約10カ国のメンバーが在籍しています。

会社の公用語は英語と日本語の2カ国語にしており、全社イベントや全社会議は基本的には全て英語で行っています。日本にいるメンバーもいれば海外にいるメンバーもおり、オフィスとリモートのハイブリッドワーク体制です。

多国籍かつリモート中心という、難易度の高い組織づくりをされていますね。特に大切にしておられることは、どんなことですか。

パーパスを支えるバリューがあるのですが、その中の1つに「Start with Hacker Spirit / 今日の自分を乗り越え、新しい境地を開いていく」というものがあります。

このバリューが強調しているのは、「前例主義的な行動ではなく、常に好奇心ドリブンで良いことを生み出すということを一人ひとりがする。それが組織の力になる」ということです。この意識を大切にしています。

常に先進的なプロダクトの考え方を取り入れて、組織の新陳代謝を日常的にしながら日々を過ごす。そういうことが当たり前にあるカルチャーの会社です。

前例主義ではなく、好奇心を起点に動く。それが一人ひとりの行動として根づいているのが、御社のカルチャーなのですね。

受講のきっかけ：フルフラットな組織に、初めて階層が生まれた

2023年に受講いただきましたが、当時代表の方から受講を勧められた時のことは覚えていますか。

はい、2023年は、私にとって初めて部下ができたタイミングでした。それまでは組織がフルフラットで、社長と開発部長がいる以外に役職がなく、全員がメンバーのような状況でした。

それが、組織改編で階層（グループ、チーム）ができました。当時は、メンバー及び組織のマネジメントに対して本当に試行錯誤するタイミングだったので、「すぐにでも受講したいです」と前向きにお返事したのを覚えています。

その時、不安や懸念はありましたか。

部下を持つとなり、一番不安だったのが、ネガティブフィードバックへの苦手意識でした。それを克服できることは、期待でもありましたが、実際に自分が変容できるんだろうかという不安もありました。

直面していた課題：言えない自分と、まとまらない経営チーム

そのような期待と不安の中で、当時とくに「変化させていきたい」と思っていたことは何でしたか。

2つありました。

1つ目は、直属の部下に改善を促したいポイントがあることに対して、どう伝えていけばいいのかをとても悩んでいた部分です。

私の場合は部下が遠方に住んでいたこともあり、コミュニケーションがリモート中心なので、オンラインで話す場面になると、どうしてもポジティブなことばかり伝えてしまいがちで。「ああ、また今日も少しちゃんと言えなかったな」ということがありました。

もう1つは、会社にとって初めて経営チームが立ち上がりつつあるタイミングで、その一員としてどうまとめていけばいいのだろうか、という悩みです。価値観がバラバラなメンバーが集まっていたので。

しかも体制変更で、組織として初めて経営会議がセットされた中で。「運営してください」と、ファシリテーションを依頼されたことに戸惑いを感じていたこともあります。60分の意思決定は、会議だけでなく前段階の調整でも変わります。より良い意思決定のために、経営チームをうまくまとめるにはどうすればいいだろう、という思いがありました。

部下との1対1と、対経営チームという場と、同時に2つのコミュニケーションに向き合っておられたのですね。

印象的な学び 1 ：伝えづらいことは、テキストで予告してから伝える

実際のトレーニングがスタートし、特に印象的だった内容は何でしたか。

2つあり、まず実務的なところからお話しします。

最初から、コーチには「ネガティブフィードバックがどうしても苦手なんです」と話していました。やり取りを重ねる中でわかってきたのが、「私の場合は、比較的テキストで考えたものを伝えるコミュニケーションはしやすい」ということです。

であれば、例えば、「その部下との1on1の前に、『今日はこういうお話をします』とテキストで事前にお送りしてはどうか」とコーチから提案されました。

実践してみると、事前に明示したことで「ちゃんと言わなくては」という責任感が生まれました。実際にフィードバックができ、時間も有効に使えるようになりました。

相手にとっても、サプライズとして急に注意されたような感じではなく、フィードバックを受け取ってもらいやすかったです。ここは、1つ克服できたポイントでした。

今でも、部下だけでなく、同僚や上司に対して、「もしかするとこの後の面談では伝えづらい、言い出しにくいかもしれない」と思う場合には、先にテキストでお伝えしています。今でも心がけて応用しているポイントですね。

そうでしたか。苦手意識そのものをなくすのではなく、得意な方法を組み合わせて乗り越えていけるようご提案したことを覚えています。

印象的な学び 2 ：私たちは「コンフリクトの一つ手前」にいた

もう1つは何でしたか。

2つ目は、経営チームのまとめ方です。

経営チームの中でも、一方は保守的、もう一方は革新的なスタンスのメンバーが混在していました。そのコンフリクトをどうすり合わせるのか、と相談していた時期がありました。

コーチと対話していくと、私たちは本来必要なコミュニケーションを避けていて、コンフリクトするところまで至っていないということに気づきました。コンフリクトするのが嫌だから、遠慮してお互いに言えない。それで、なんとなくすれ違ってしまっていたのだ、ということが明確になりました。

そもそもコンフリクトを解消するより一つ前のフェーズにいる、と気づけたのがとても大きかったです。

その後に開催した経営合宿では「コンフリクトを起こしましょう」「お互いが何にすれ違いを感じているのかをちゃんと言語化して、解決に持っていきたい」と伝えました。

「コンフリクトを起こすまで話しましょう」と言うことにも、覚悟が必要だったのではないかと思いますが、どのような意識の変化がありましたか。

正直に言うと、最初は「困ったな」ぐらいの気持ちでした。私が経験不足で、自分たちの組織の中でだけ起きている問題ぐらいに捉えていたんです。

それが、コーチと話をすると「それは経営チームによくある話で」ということを知りました。「すれ違いをどう解決していくか」を学び、「これは解決しなきゃいけないし、解決できるものでもある」という意識が強くなりました。

自分の組織の中だけで話をしていたら、おそらくそれほど早くは気づけなかったと思います。

コーチはプロフェッショナルであると同時に、社外の組織に身を置く方でもあります。だからこそ、そのやりとりから得られたものは大きかったと感じています。

解決の前に、そもそもコンフリクトが起きていなかった。その構造に気づけたことが、経営チームの話し合い方を変えていったのですね。

最大の気づき：抱え込むことが、メンバーの頑張る余地を奪っていた

先ほど、ネガティブフィードバックのスキル面での変化をお話しいただきましたが、マインドの面で変化したことはありましたか。

「自分が覚悟を持つ」という変化がありました。

ネガティブフィードバックへの苦手意識は、1つは、もちろん他人への配慮です。その方にとっては、全力を尽くして頑張っていることかもしれない。それを改善して欲しいって伝えた時に、彼女であったり彼らの自尊心を傷つけないだろうか、という心配がありました。

もう1つは、もし自尊心を傷つけてしまうようなフィードバックをした時に、その状態になったメンバーを私は引き受けられるのか、という不安でした。

当時は、それを心配したり懸念したりするより、「自分がやってしまった方がいい」「言わずに我慢した方がいい」と思っていました。

しかし、メンバーに「変わって欲しい」と思っているのであれば、「自分も変わらないといけない」と思いました。それで「何か起きても、メンバーのことを引き受ける覚悟」を持つようになりました。

また、それまでは、自分だけで解決することを良しとしていました。それが責任感だ、自分がやればいい、自分が持ってあげればいい、と。

しかし、その時にコーチから「それは、他の人が頑張る余地を奪っていませんか」と問いかけられ、本当に衝撃でした。
自分が良かれと思ってやっていたことは、裏を返せば、その人の可能性をある意味消してしまっていたんです。エンパワーメントとは逆のことをしていました。

そこで一気に「覚悟を決めてやらないと」と思いました。「苦手だからとは言っていられない」という気持ちになりました。違う側面から言っていただいたのが大きかったと思っています。

責任感だと思っていた「抱え込むこと」が、見方を変えると相手の機会を奪っていた。その気づきによって、覚悟が生まれたのですね。

自身の変化：時間軸を長く取り、相手に合わせて働きかける

他にも、ご自身について変化したと感じることはありましたか。

人の変化の時間軸を長めに捉え、その上で関われるようになったことです。

自分自身は変わりたいという欲求を持っていたので、絶対に変わらなくてはいけない、という気持ちがありました。しかし、そこまでの欲求がない人、あるいは自身ではまだその欲求に気づいていない場合、すぐに変化することが難しいと認識することができました。

その認識が変わったことで、何が変わりましたか。

「人は変わるものだ、こういう風に働きかけたら、こう変わってくれるだろう」と一方的な期待を持たなくなりました。そして、ある意味で私も楽になりましたし、おそらく相手側も、強いプレッシャーを感じなくなったと思います。

「人は簡単に変わらない」という実感を持ったからこそ、少し俯瞰して時間を見られるようになったのかなと思います。

時間軸を長く見られるようになったことで、仁井谷さんの行動にはどんな変化が生まれましたか。

相手に何を言ったらすぐに変わるのか、言ってもすぐに変わらないものは何か、を見極め、自分の中で整理できるようになりました。

例えば、目の前の一つひとつのタスクのこなし方は変えられるかもしれない。けれど、考え方が変わるには少し時間がかかりそうだな、と。そう見極めると、働きかけ方も変わります。「この時間はあの話をしない方がいいだろうな」などと使い分けられるようになりました。

相手を見極めて、その人に合ったコミュニケーションを意識していらっしゃるのですね。

乗り越えた壁：「自分の強み」を言語化し、周囲への関わり方を変えた

当時、積極的に受講してくださっていましたが、その中でも特に苦戦したところは、ありましたか。

「自分の長所を言ってください」といったテーマがありましたよね。その時に、意外と自分の中で苦戦しました。

直したいところはたくさん見つかりました。ただ、受講当時はコーポレートコミュニケーショングループのリーダーで、組織全般を見て課題を解決に導く立場でした。今のチーフ・オブ・スタッフもそうですが、こうした立場だと「何が専門ですか」と聞かれて答えに困るんです。だからその時は、「私が得意とすることって何だっけ」と掘り下げるのに苦労しました。

自分が今そのポジションや役割をいただくに至った自分の個性や適性って何なんだろう。このワークでは、それをとても客観的に見ることができて、今はかなり簡単に「自分の強みはこれです」と言えるようになりました。

自己理解が深まり、「自分は相手の尊厳を大事にできる人間だ」「言語化が得意だ」などと言葉で表現できるようになりました。自分のコミュニケーションスタイルも意識できるようになった感覚があります。

また、上長に対して「私をこうマネジメントして欲しいです」と働きかけられるようになり、上長にも迷いなくマネジメントしてもらえるようになったのではないかと思います。

自己理解を、周りとの関係性マネジメントに生かしていらっしゃるのですね。

チームと組織に起きたこと：コミュニケーションスタイルが共通言語になった

チームやメンバーの反応には、どのような変化がありましたか。

メンバーに対して、コミュニケーションスタイルを意識してマネジメントするということを、開示しました。いきなり変えるのではなく、「自分も変えていくけど、あなたもそれで心地よいか教えて欲しい」と。
すると、メンバーが「コミュニケーションスタイルって何ですか」と興味を持ってくれました。人には好む/好まない（受け入れやすい/にくい）コミュニケーションがあることを話すと、それをチームにも広げてくれました。「自分は良かれと思っているけど、相手は受け取りにくいコミュニケーションになっていることがあるらしいよ」と伝播してくれて。
共通認識として持てたのは、とても面白い変化でした。

また、経営チームでは、「コンフリクトするところまでやらないといけない」ということが共通認識化されました。Slackではニュアンスが伝わらず、ずれていくことがあります。
そんなときは「これはテキストではなくちゃんと話しましょう」と切り上げ、早めに対話や議論に切り替えられるようになりました。

マネジメントの変化：手放したら周りが育ち、自分も楽になった

当時の「自分が引き受けたらいいんだ」というスタイルは、その後どんなふうに変わっていますか。

今は、自分よりこの仕事が得意な人はいないかな、という視点で見るようになりました。

すでにスキルがあって得意な方には任せやすいですが、今はまだスキルがなくても、少し教えたり経験を積んだりすればできそうな人には、まず声をかけるようにしています。

前は「全部自分がやればいいんだ」と思っていましたが、他者へ任せることで、メンバーに自信がついていく過程にも立ち会えるようになりました。とても大きな変化だったと思います。

仁井谷さんが少し手放したことで、周りが育ち始めたのですね。

そうですね。また、それが、私の中での成功体験になり、実務面でも楽になりました。

気持ちの面でも、「全部考えて実行しなければいけない、意思決定も自分でしなければいけない」と思っていましたが、自分以外の人に渡すと、自分では考えつかないアイデアや成果物が上がってくるんですよ。例えば、品質がそこまで良くなかったとしても、「あ、その方向性面白いね」というのを一緒にブラッシュアップすればいい。

そこを一緒にできるので、今は楽しくやれているなと思っています。

楽に、楽しくなったマネジメントへの転換ですね。

トレーニングの価値：人を変える前に、自分と向き合う「道場」

半年の体験を一言で言うなら、どんな体験でしたか。

私は本当に「ひたすら勉強」でしたね。自分の中で正しいと思っていたことが1つの解でない、という視点をもらいました。一番大きいのは「考え方」や「見方」を変えることができたことだと思っています。

その体験を踏まえて、コーチェットのサービスを一言で表すと、どんなサービスだと思いますか。

「道場」ですね。
「人を変えたい」「組織を変えたい」という課題感を持って門を叩く方が多いと思うんですけれども、その前段階に、自分と向き合うということがとても重要です。
自分に向き合うことを意識して行う時間は、それまでの私の中にはあまりなかった。自分に向き合うということは自分の傷にも触れなければいけないし、でも逆に自分の希望や可能性の部分にも触れられる。とても魂を鍛えられる場だと思っています。

ありがとうございます。この体験は、どのような方にお勧めしたいですか。

私の場合は、上長がCEOなので、ある意味、他メンバーの人事的な相談を少ししづらいところがあります。

メンバーの相談をすると、もしかすると「社長からこのメンバーを見る目が少し変わってしまうのではないか」という懸念が生まれやすい部分があるからです。

私には、自組織の中には、そういった相談を気軽に相談できるマネージャーがいませんでした。そこを半年間、コーチに寄り添ってもらったんです。メンターのような存在でもありました。
上長がトップしかいない方にとっては、とてもいいサードプレイスだと思います。安心して自分のことや、チームやメンバーのことを話せる場で、とても助かりました。

最近は、AIに相談する方も多いですよね。でも、受講したのは3年前のことなのに、今こうしてコーチと話してもすぐに意思疎通ができる。それは、人間同士で培ってきたやり取りがあったからです。文字だけではなく、表情であったり、声であったり、時には涙しながら（涙）。

涙、しましたね。

（思い出して泣かれる仁井谷さん）
そうしたやり取りを欲している方であったりとか、長いスパンでご一緒できるパートナーを探している方には、とてもお勧めかなと思っています。

相談先を社内に持ちづらい立場だからこそ、安心して話せる場所が要るんですね。

今後の展望：AI時代だからこそ、一人ひとりの可能性を広げる

トレーニング受講の半年間と、その後の3年で大きな変化をつくられた仁井谷さんですが、この先、どんな組織をつくっていきたいですか。

2026年の今、どんな場面でもAIを意識せざるを得ないと思っています。

AI時代に突入する前からメンバーが自分でも気づいていなかった可能性に気づいてその力を発揮できるといい、と思っていましたが、そこをAIが大きく後押ししてくれていると感じます。
自分の専門性を突き詰めることももちろん素晴らしいです。ただ、AIを活用しながら少しずつ幅を広げていくこともできます。
そうすれば、もしこの会社を卒業しても、どこに行ってもやれることの応用性が広がっていくと思っています。

AI時代だからこそ、一人ひとりの可能性を増やしていく。そこを常に押し進めていける会社でありたいと思っています。

一人ひとりの可能性が少しずつ開いていく先に、組織の可能性も広がっていくのではないかと思いました。本日は貴重なお話をいただき、ありがとうございました。

（写真向かって左から：森山・仁井谷氏）