リーダーの価値観の変化が、自走する組織づくりを加速させる

合理的な決定ができるのは強みだと思っていた

──まず御社の事業内容を教えてください。

ナイルはSEOのコンサルティング事業からスタートし、現在はデジタルマーケティングのコンサルティングや自社メディアを運営するマーケティングDX事業本部と月額固定でマイカーが持てるカルモくんというサービスを提供する自動車産業DX事業の２つを展開しています。

メディアやコンサルティング、カーリースと、バラバラなことをやっているように見られることもありますが、社名の由来にもなっている「Near Your Life＝あなたの生活のそばにある」を目指して、人の生活に密着したサービス・事業をつくっています。

──事業を運営する上で、どのような組織づくりをされているのでしょうか？

「全社横断でこんな組織にしていこう」というものはなく、各事情部の責任者に、組織体制を任せています。

針替や工藤が所属するメディアテクノロジー事業部では、「全員企画・全員自走」をコンセプトに掲げて組織づくりをしています。職種に関わらず、事業成長を成功させるために、みんなで企画や戦略を考えていく。みんなで考えた戦略にのっとって、自分の責任の範囲内で自走していけるようになるために、OKRやガイドラインを設けています。

編集者とエンジニアが多い部署ですが、「全員企画・全員自走」を掲げているので、編集者がSQLを叩いてデータを持ってきたり、分析をしたりしています。エンジニアからも、コンテンツにもっとこんなパーツがあったらCTRが上がるんじゃないか、といった提案が出てきたりします。自走力を高める取り組みは、どんどん進んでいる印象はありますね。

人材の理想イメージは、T字型人材です。エンジニアでも編集でも、何かに特化した”I”を、まず突き抜けさせる。次に、どんな局面でも、最大限パフォーマンスを発揮できるために必要なスキルを横に広げていこうという考え方をしています。だからナイルの編集は、Googleアナリティクスを見れたり、SQLを叩けるようになる。一人でできることが増えると、自走力も上がってPDCAのサイクルの数も増えていくのが、うちの特徴かもしれません。

──素晴らしいですね。T字型人材の育成を可能にするカギは何なのでしょうか？

一つはプロダクトの目標にフォーカスすることです。以前、エンジニア組織、開発室、制作室、営業部と、部署を機能別に分けたことがありました。機能別に分けると、専門性が高まるといったメリットもありますが、プロダクトの成長に対するコミットメントが薄まっていったんですよね。

開発室は開発室の目標が、営業部は営業の目標が第一になってしまって、「このプロダクトを伸ばすために集まったチームである」という目的が薄れていました。チームの存在意義が第一義になっていない時は、自分のキャリアやスキルアップに目が向いてしまいがちでした。それは本質的ではないと気づいてから、機能別の部署をやめて、「自分たちがプロダクトに対して大きな影響力を持っている」という実感を持ってもらえるようなチームづくり、体制づくりを進めています。

仮説検証を全員が意識して、「なぜやるのか」の根拠をまずはデータで出します。結果を見て、仮説はあっていたのかを検証する。やりっぱなしで終わるのではなく、ナレッジとして残していけるような文化を作るという目的も、大きく影響しているかもしれません。

──そのような組織運営をされている中で、CoachEdの受講を決めたきっかけを教えてください。

これまで、私が先頭に立って事業やプロダクトを立ち上げてきたのですが、プロダクトが増えてきて、運営が煩雑になってしまう課題感がありました。自分のリソースがボトルネックになるのは避けたかったので、現場を一つ下のレイヤーにいるリーダーに任せながら、私は間接的に事業全体を導く立場に移行していかなければと考えるようになりました。

でも、直接マネジメントより、間接マネジメントのほうが難しいじゃないですか。自発的な気づきを与えながら、マネジメントしていける体制にエンパワーメントしていくためにも、マネジメントを学ぶ必要があるなと思ってコーチングサービスを探し始めたのがきっかけでした。

CoachEdのお話を聞く中で、プログラムが体系的・ロジカルに作られていることと、集合研修型ではなくマンツーマンで受けられることが決め手となり、受講を決めました。

──なるほど。CoachEdの受講前に不安だったことはありましたか？

強制されることが大嫌いなので、納得できていないことを「こういうものだから」と言われると信用できなくなってしまうんですよ。なので、コーチがそういう方じゃないといいなぁとは思っていましたね。でも実際受講してみると、コーチングは「相手が成長することを信じて、気づきを与える」ことを前提にしている関わりだったので、強制されて不満を持つといったことは全くありませんでした。

──コーチングを学ぶ中で、特に印象的だったエピソードを教えてください。

針替と一緒に、自分の強みや弱みを対話するワークをやったことですね。自分の強みで「合理的な決定ができること」を出したのですが、針替はそれを「弱み」として捉えていました。理由を聞くと、「決定事項にいかに合理的な根拠があったとしても、納得感がない。一緒にやっていると感じられない」と言われて。たしかにな、と思いました。人間は合理性だけでは白黒つけられない。それが合理的だと思っていても、感情的に納得いかないこともありますよね。今までを振り返ってみると、私が「こうするぞ」と方針を投げる時は、合理的な根拠で完璧に固めて出すので、反対はされないけど、発展もなかったなぁと思って。

針替とのワークの後から、プロセスにボードメンバーを巻き込んでいくように変えました。ボードメンバーとダイアローグ（対話）の時間をとって、自分の思ってることや、相手がどう思うかをひたすらすり合わせしていく時間をつくるようになったんですが、これがすごく良かったです。

プロセスを共有したことで、「この人はこんなふうに思っているんだ」という気づきを得て、より精度の高いアウトプットに繋がっていくこともありました。意識と行動が変わる大きなきっかけでしたね。

以前の高階さんは、「提案」と言ってテーブルに上げるんですけど、実質、すでに決定事項の共有だったんですよ。私は、そのアウトプットに至るまでに捨てられた選択肢や、悩んでいたことがわからないまま、結論だけ共有されても、「まぁいいんじゃないですか」というコミュニケーションしか生まれないのがもったいないと感じていました。

そんな話をした後に、ダイアローグの時間ができて、「これとこれで悩んでる」とか、「こういうふうに考えている」といった話が出るようになって、高階さんの頭の中が見えるようになったのは、すごくいいなぁと思っています。私も工藤も、「高階さん変わったよね」と感じたところですよね。

上司の「ごめん」が、会議の雰囲気を変えた

変わったところでいうと、「ごめん」って言うようになりましたよね。「高階さんがごめんって言った！」と、バックオフィスでもかなり話題になっていましたよ（笑）。

かなり衝撃的だったんだろうね（笑）。360度フィードバックで「覇王色の覇気が出ていて、萎縮してしまう」と、書かれたことがあって。そんなもの出てるわけないないじゃん、って思っていました。でも、コーチングで、肩書き・話し方・使う言葉で上か下か定義づけてしまう、「ランク」という概念があると知りました。ランクを意識させないために、率直な謝罪や感謝を伝えた方がいいとコーチに聴いてから、意識して伝えるようになりましたね。

そんな部分も変わった部分ですね。コミュニケーションを取ることの多い代表の高橋にも「本当に変わったよね」と、よく言われます。

経営会議は、2人のバトルでしたもんね（笑）

──コミュニケーションが変わったことで、会議の雰囲気も変化したのでしょうか？

メンバーの話を聞く時間が増えましたね。僕も、高階さんも隙間なく話すタイプだったんですが、「メンバーが黙っている時は考えている時だから待とう」という姿勢がインストールされて、黙って待つことができるようになりました。

僕たちが黙ることで、メンバーが話す時間が増え、メンバー自身が課題やアクションを発見するようになりました。僕たちが課題やアクションを見つけて伝えていた時よりも、前のめりに取り組めるようになったり、やりたいことができるようになったのでは、と感じています。結果的にメンバーの相互理解が進み、連携も増えたように思います。

コーチングを学んだら、あらゆるコミュニケーションが円滑になった

──工藤さんと針替さんがCoachEdを学ばれたきっかけは、高階さんから声かけがあったからと伺っています。どんなふうに声をかけられたのでしょうか？

めっちゃいいからやりなよ、って言いましたね（笑）。

工藤は、せっかちで思い込みが強い面もあるから絶対やった方がいいと思っていたのと、針替は、もともとコーチング的な関わり方がうまかったので、体系的な知識が加わったらもっといいなと思って、声をかけました。

──工藤さんと針替さんは、どんな期待値を持って受講されて、受講されてからはどんなことを感じましたか？

4年前にマネージャーになってから、本を読んだり研修を受けたりしていたので、マネジメントや1on1もなんとなくできているかなと思っていました。でも、体系的な理論を持てていなかったので、十数名のメンバーに対しても、マネジメントがうまくいっている人と、そうでない人がいることに課題感がありました。コーチングを体系的に学べるのはすごくいい機会だなと思って、受講させてもらいました。

理論的に学びながら体験できたことで、体現にまで結びつけられたのかなと思います。今まではベターな選択をしていたのが、ベストな選択にアップデートされたという感覚ですね。

僕は、「間接マネジメントをうまくなれ」と言われていた時に声をかけてもらったので、マネージャーを通してその下にいるメンバー全体を良くする方法を学べることを期待していました。

受講してみたら、コーチングは、上司と部下のコミュニケーションのためのスキルじゃないんだってわかりました。社内の横の関係のコミュニケーションも取りやすくなったし、家族との会話にも活かせて、奥さんとのコミュニケーションもめちゃくちゃ改善しました。人生がめちゃくちゃ良くなりました。本当に受けて良かったです。

人生の中で、受けて良かった研修ナンバーワンって言ってたよね。

ナンバーワンですね。研修は苦手なタイプだったんですが、とても面白かったです。特にコーチングで引き出してもらう体験が印象的でした。

──そう言っていただけて嬉しいです。CoachEdを受けた最大の成果を、それぞれ教えていただけますか。

「待つ」「黙る」ができるようになったことですね。コーチングを受けた時に、自分の中からどんどん引き出されていくのを体感して、「これをやってあげないとダメなんだ」と気づきました。

僕は相談されると、「こうしなよ」と言ってしまいがちでしたが、責任者やマネージャー層にいるメンバーは、相応の責任と権限を持っているし、思想やアイディアだってあるわけですよね。それをちゃんと整理して、引き出してあげるのが僕の役割なんだと理解できたし、そのやり方も学ぶことができました。

待つ、という姿勢はメンバーに対してだけでなく、高階さんとのコミュニケーションでもそうありたいなと思って、実践しています。僕と高階さんはタイプが似ていて、いつも言い合いになっちゃうんですよ。意見が割れているトピックだと特に。

だけど、いったん相手の話を聴こうと決めて、黙って待てるようになったら、相手の背景にあるものが見えるようになりました。「だから意見が割れていたんだ」と理解が進んで、じゃあそれを解決するにはどうしようかと、議論が進みやすくなりました。

マネージャーを育てる立場になったものの、なんとなく理解していたやり方でしか、アドバイスやフィードバックができていないのが気がかりでした。CoachEdで体系的に学んだことで、自分の経験に論理が加わって、アドバイスにも深みが出てきたかなと思います。アドバイスを受けるメンバーも、「なぜそうなのか」を理解しやすくなったと思うので、それが成果かな。これまで以上にフィードバックを求められる機会が増えました。

マネジメントには、ティーチングとコーチングの両輪が必要

メンバーの経験や力量、環境に応じて選べるマネジメントのカードが増えたことが最大の成果ですね。マネジメントできる対象が増えたし、幅も広がったと思います。

マネジメントは、ティーチングとコーチングの両輪が必要だとわかっていても、どこまで教えるのか、どこまで任せるのかの判断が難しかったんですよね。ティーチングを終えて、すぐに自走できる人も、そうでない人もいます。自走できるようになるまでの期間を、今までだとOJTで伴走していたのですが、コーチングを使いながら、気づきを与えていくやり方に切り替えました。

前は質問されたことに対してアドバイスする状態で、つまりQ＆Aなので、メンバーからのQがないと解決策が出てこない。コーチングは問いを明確にしていく側面があるので、理想の状態に立ち返って解決するべき課題を明確にする、ということを重視していました。

問いを渡すことで、少しずつメンバーができる範囲・自分で完結できる領域を増やすサポートをすることが、自走できるようになる手段だなと気づけて、それができるようになってきたかなというぐらいですけどね、まだ。

──高階さんは受講を終えてからも、継続してコーチングを受けていただいていますが、継続しようと思われた背景を教えてください。

コーチングってこういうものかなと掴めたのが、受講が終わる頃だったんですよね。実践の中で確立していくものだと思っていたものの、忘れてしまうこともあるし、定期的に自分のやり方をチェックしてもらえた方が定着も早くなるかなと思って、継続を決めました。

あとは、自問自答では解決策がでてこない課題に対してコーチングを受けると、足踏み状態から一歩踏み出せることもあって。自分がコーチングを受ける価値も引き続き感じています。

──自問自答で考える時と、コーチとやり取りしながら考える時の差は、どんなところにあるのでしょうか？

相手がいるコーチングでは、答える時の表情や使った言葉から、背景にある願いや感情の気づきを与えてもらえるのが一番の差だと思います。自問自答ではそれが中々難しいんですよね。

戦わせなくても、事業も組織も成長する

──CoachEdを社内の複数人で受ける効果は、どんなところにありましたか？

3人で受けて良かったなと思うのは、共通認識ができて、お互いにコーチングを思い浮かべながらコミュニケーションをとれたことですね。僕と高階さんのコミュニケーションで、高階さんだけがコーチングを意識していたら、今ほどうまくいかなかったと思うんですよ。お互いに意識しながらコミュニケーションをすることで、定着に繋がった気がします。

一時期は「絶対こっちが合ってるんだ」と、議論が平行線のままバチバチしあっていたけど、お互いに「何でそれを押すのか」といった背景に、目を向けられるようになったら、攻撃的にならなくなったね。同じ目的のためのチームだから、より良い選択肢ってどういうものがあるんだろうね、みたいな方向にいくようになったかな。

お互い引き出し合うようにもなりましたよね。前はボクシングの試合だったけど、合気道くらいには変わったんじゃないでしょうか（笑）。

──すごい変化ですね！すでに様々な場面でCoachEdの学びを活かしていただいていますが、今後はどのように活かしていきたいと思われますか？

マネージャー育成に活かしていきたいです。コーチング的なコミュニケーションをとりながら、彼らが活躍できるように、ポテンシャルを最大限引き出していきたいです。彼らが活躍するということは、プロダクトが成長していくことになるのと思うので、一気通貫で一緒に頑張っていきたいなと思います。

これまでは、成果とか正しさの方に目を向けがちでした。コーチングで感情を考慮することを学んで、そんなにバチバチ戦わなくても事業って成長させられるのだと気づけました。

これからは、楽しく成長できて、楽しく成功できる事業運営や組織作りに繋げられたら、持続的な成長ができる組織になるのかなと思っています。自発的にフレキシブルに、自分を変えていける組織になれば、外部環境の変化にも対応できる強い組織になっていくのではないでしょうか。

自分より年上や、経験が長いメンバーのマネジメント方法を教えてもらったので、そうした場面で活用していきたいです。また、エンジニアの組織作りでも活用していきたいなと思っています。エンジニアは、Howにこだわりがあるからこそ「このやり方じゃなきゃ駄目だ」といった考えを押し付け合ってしまうこともあって。まずはそこに、コーチングの考え方を使って、「相手がなぜその主張をしているのか」といったことをマイルドに引き出し合えたら、エンジニア組織として強いんじゃないかなと考えています。

──最後に、CoachEdを一言で表すとどんなサービスだと思いますか？

『ダーマの神殿』ですかね。ドラクエシリーズで有名な、転職ができる神殿ですけど。戦士が魔法使いになったり、武道家が僧侶になったりするように、違う価値観を得たり、視界が開けるような機会を与えてもらえるところ。全く別のアプローチで自分の成長を考えられるサービスだと思います。これ、整いましたね（笑）。

『ダーマの神殿』を超えられない（笑）。僕が表すとしたら、『僕のマネジメントの母』ですね。マネジメントについて体系的に学んだのは始めてだったし、必要なことを全て教えてもらいました。コーチングだけじゃなくて、大局を教えてもらった感じもあって。僕のマネジメントの母だなと思っています。

たとえが何にも出てこないんですけど（笑）、CoachEdは『マネジメントの夏期講習』でしたね。社会人になって、短期集中のプログラムを受けたことがなかったのですが、デイリーログで日々の成長を感じつつ、毎週のプログラムで着実に前に進んでいけたのが、とても楽しかったです。すごく成長したし、前に進んだ実感のある3ヶ月でした。

──皆さん、素敵なお話を聞かせていただきありがとうございました！