経営者やリーダーがコーチングを学べば、持続可能性の高い組織を作ることができる。

最年長・創業代表なりの大人力の磨き方

仁さんがCoachEdと出会ったきっかけを教えていただけますか。

弊社は現在のゲームサービス事業にピボットをしてから約7年間、M&Aなどを駆使しながら年々急成長を遂げてきました。マザーズ上場と一部鞍替えを済ませ、スマホゲームの市場が成熟したとき、弊社も安定の時期を迎えました。

そして、2019年にビジョン・ミッション・バリューに基づいた純度の高い組織を作り上げるため、大きな組織改変を行いました。その後、経営陣の若返りを計り、取締役に30歳の松本、27歳の小出が就任。執行役員陣もほとんどが30代というとても若い組織に刷新し、私は創業以来初めて、最年長という立場になりました。

それまでの私は、完全にオフェンスタイプの人間だったので、ディフェンスを任せられる年上の仲間を役員陣に配置していました。

しかし、現在の若い経営層はオフェンスタイプが多く、私の新たな役割は彼らの相談に乗ったり、力を引き出したりフィードバックしたりできるようなディフェンス技術を身につけることだと思うようになりました。言ってみれば、自分の大人力を高める必要性を課題として持っていたのです。

役員メンバーとの月に一度の1on1を、いかに効果的に出来るかを考える中で、コーチングに興味を持ちました。ちょうどその頃、CoachEdの家入一真さんへの受講生インタビュー記事を拝見したのです。

家入さんは15年来の友人としても、先輩経営者としてもリスペクトする存在です。彼がCoachEdを通じて学んだことや、バリューアップ出来たという内容を記事で読み、とても興味を持ったため、導線そのままCoachEdの体験申し込みをさせていただいたのが受講のきっかけです。

なるほど。体験申し込みをしていただいた時は、CoachEdにどのような期待をもっていましたか。

コーチングを「学ぶ」と「受ける」を同時に体験できるプロダクトの考え方が、すごくイケてるなと思いました。どちらかに偏ったサービスはありますが、両方体験できるサービスは聞いたことがありません。

CoachEdのターゲットである経営陣やリーダーが、現場でコーチング的な時間を得る機会はとても少なく、私自身もそれを求めていました。

自身の大人力を磨くためのコーチングスキルを身に付けながら、同時にコーチングも受けられる時間であることに大きな期待を持ちました。

CoachEdの強みが伝わっていたようで嬉しいです。では逆に、不安だったことはありましたか。

CoachEdは3ヶ月間のプログラムで、毎週80分間のセッションが計12回ありますので、ごく僅かに、自分はちゃんと時間をコミットできるだろうか？という不安はありましたね。

では、実際に受講されてみていかがでしたでしょうか。

一言、すごく良かったです。とても学びある内容だったので、ホームワークの時間も含めてプライオリティ高くコミットできました。

当時は、マイネットという会社を、次のフェーズに持っていくために必要な変化の時期でした。同時に、経営者として、一人の人間として、これからどう生きていくのかを考える、ある種のモラトリアムの期間にあたる3カ月間でした。

毎週立山さん（担当コーチ）からのコーチングを受けたり、コーチングスキルを学んだりした経験も大きいですが、メンバーにコーチングする時間を通じて、自身に返ってくるものも沢山ありましたね。

お役に立てて嬉しいです！具体的には、どのような効果がありましたでしょうか？

まずコーチングを受けたことで、自分を見つめ直し、自分の本質を見つけ出す時間を得られたことが一番大きな収穫でした。

自分を見つめ直すことによって、強い自分と弱い自分、過去に作ってきた自分と本当の自分をだんだんと切り分けられるようになってきました。

その中で、少年期に抱いていた想いやコンプレックスが、現在の自分の形成に良くも悪くも繋がっているのを改めて認識しました。コンプレックスを持っていた、幼い頃の自分を認めてあげることができるようになったのが、すごく大きな体験でした。

仁さんがご自身を認めていくプロセスには、私もとても心動かされました。では、コーチングを学ぶ時間の方はいかがでしたでしょうか。

これも良かったですね。コーチングの考え方やフレームワークを全く知らないところからスタートしましたが、実際に1on1で活用できるレベルになりました。

目標を設定して現状を認識し、阻害要因や活かせるリソースを確認しながら、クライアント自身の中にある解を引き出していくという在り方は、仕事の課題解決ステップに似ていて面白かったですね。

「仕事の課題解決のステップと同じなら、普通にそれを1on1でやればいいじゃないか」と思いそうなところですが、コーチングで大切なのは、信頼関係と傾聴、承認のスタンスなんです。

なによりも信頼関係を大切にして、相手の可能性を信じ、誠実に支援者であろうとするマインドセットを、身体で理解できたのが何より大きな学びだったと思います。

迷ったり悩んだりする姿を見せあえる組織への変化

信頼関係を育む上で、何が大事だと思いますか。

相手に興味や好奇心を持ち、好きになることだと思いますね。私は、会社が大きくなるプロセスで、それを忘れていたのかもしれません。

創業すぐの頃は、わざわざマイネットという会社を選んで入社してくれる人がいるなんて、最高に嬉しいじゃないですか。ありがたい存在で、もう、大好きなんですよね。我が子のような家族のような、そんな愛する対象として社員を見ていました。

けれど、人数が増え、企業価値を高めていくための組織設計をするフェーズになると、家族的であることを減じなくてはならない部分もありました。自身に制約を定めるようになり、周りの役員や社員を好きになるということを忘れていたんだと思います。とても大事なことを思い出しました。

信頼関係を結ぶには、相手を好きになって、相手に興味を持ち、こちらが心を開く。そうすると相手も心を開いて、本当の信頼関係になっていくのだと改めて感じています。

とてもあたたかい気づきですね。仁さんのお人柄を感じます。この気づきを基に行動した結果、現実にはどんな変化がありましたか？

役員ミーティングが笑顔の多いミーティングになりました。

これまで、私が役員メンバーに承認を向けたり、自己開示をすることは少なかったのだと思います。承認や自己開示し合える関係ができたことで、自然と笑顔の時間が生まれるようになりました。

素晴らしいですね。仁さんは、どんな新しい顔を自己開示したのでしょうか？

そうですね。私は一年前まで、とにかく自分が「決める人である」ということを自分に課していました。

物事は出来るだけ早く決めるべきであり、例え間違っていたとしても、決めれば物事は進んでいく。そのスタンスを相当強く持っていました。

でも、この3ヶ月間で、会社のことや仲間のことを考えて、悩んだり迷ったりするのは時に必要なのだと思うようになりました。

そして、迷ったり悩んだりしていることを、役員のメンバーたちとシェアするようになったのは大きな変化だと感じます。

悩んだり迷ったりしていることを仲間にシェアすることの良さは、どんなところにあると思いますか。

相互に、心の壁がほぐれるんですよね。社長だって迷ったり悩んだりするし、役員だって迷ったり悩んだりする。それは自然なことだし、それをシェアし合うことで、互いに心の壁がほぐれていき、一人で引っ張る組織ではなく「共に作っていく組織」ができていく。そんな気がします。

素敵な変化ですね。お互いの自己開示を通して、仲間の顔で新たに知れた一面などはありましたか？

いい意味で、一人ひとりのエゴが共有出来るようになったと思います。

マイネットのバリューの一つに「Integrity」があります。『私利私欲ではなく社会の価値に真摯に向きあう姿勢』と定義しているのですが、そのスタンスに共感してくれた、とても気持ちのいい仲間が集まってくれています。

一方で、社員が「個」として、本当はこういうことをやりたい・成したいというような、濁りのないエゴさえも抑圧してしまう状態が起きていたのかもしれません。

今回、一人ひとりのエゴを知れたことで、「この事業ミッションと、あなたのエゴは合致しているよね」という対話が生まれ始めました。

自分を無理やり組織に合わせていくのではなく、自分のエゴと重なるビジョン・ミッション・バリューを持つ会社に居るから、心地よくストレスなく進むことができる。そんな仲間が集まる組織になっていきやすくなるのではないかと思います。

自身のエゴや願いと、会社の方向性をすり合わせることが出来るようになったんですね。仁さんから見て、経営者やリーダーがコーチングを学ぶ意義は、どんなところにあると思いますか。

持続可能性の高い組織を作ることに繋がると思います。

企業が、上場なりを目指す成長フェーズから成熟フェーズになり、そして次なる成長フェーズへといくつも潜り抜ける中で、組織はどんどんと無機質化していきます。それは、人間のエゴや感情的な価値を排除し、より合理的に企業運営が進む仕組みを作りあげていくプロセスにおいて起こりうることです。今の日本の大企業を見ていても言えることですよね。

でも、企業の中で活動するのは機械ではなく、人間です。感情ある人間なのです。本当に持続可能な、50年100年と持続していくような組織は、決して一人ひとりが無機質化して終えていくという姿ではないはずです。人間が関わるからこそ、環境の変化に合わせたイノベーションを起こしていくことができる。

成長が持続する仕組みと、人間らしさが両立する組織を作るためには、コーチングが重要なのだと思います。

ベンチャーがベンチャーらしく成長を続けるために

今回CoachEdで学んだことを、今後の未来にどのように活かしていきたいと思いますか。

実際に体験してみて、コーチングが力を発揮するフェーズやタイミングがあると感じました。

心地よい信頼関係が得られるコーチングの効果を、必要なときにしっかり武器として使うことができる組織にしていきたいと思います。

そのためにも、軸となる役員やメンバーが、コーチ側の力を身につけていってくれたらと思います。

どのようなリーダーにCoachEdはお勧めでしょうか。

ベンチャー、スタートアップの中でも成長後期や、転換期に立っている企業の経営陣やマネジメントの方々にお勧めしたいです。

ベンチャー、スタートアップにとって何よりの牽引力は、成長です。企業成長が数字としても見えている時は、成長こそが組織をイキイキと輝かせるドライバーになります。

ただ、その成長だけに頼っていると、成長後期や転換期が来たときに組織は立ち止まります。「なぜこの会社に自分はいるのか、自分は何をこんなに頑張っているのか」と感じる社員が増えるフェーズがおとずれます。

そんなときに、まずはビジョン・ミッション・バリューをしっかりと定義して、共有をすること。そして一人ひとりの中に染み込ませて、組織という一つの身体にするために、コーチングスキルを持っているメンバーが多くいることが大事になるでしょう。

ありがとうございます。仁さんにとって、CoachEdは一言で表すとどのようなサービスでしょうか。

日本のベンチャーが大人の企業になる上で必要なサービスだと思います。

この25年、インターネットの成長と共に進んできた日本のベンチャーが、徐々に大人の企業体になっていく時期が訪れています。

でもベンチャーが、過去のエスタブリッシュメントのような大企業になっていくのは、つまらないですよね。そうなりたくないと思って経営をしているリーダーはすごく多い。

だからこそ、一人ひとりが大切にされ、一人ひとりが主役であるという本来のベンチャーの在り方をしっかりと保ったまま、企業価値を大きくしていくために、CoachEdはとても必要なサービスだと思いますね。

ありがとうございます！まさに、私たちCoachEdは、新しい時代をつくりだすイノベーターたちにとって、愛を持って成長を支える存在でありたいと考えており、「互いを生かし、育て合う在り方やメソドロジー」を多くのリーダーの方々に伝えていきたいと思います。仁さんに仰っていただいたような貢献ができるよう、私たちも成長し続けたいと思います。

仁さん、本日はありがとうございました！

左：株式会社マイネット代表取締役 上原仁さん
右：株式会社コーチェットCCO 兼 エグゼクティブコーチ 立山早